Bruno Delannay
Responsable d’ingénierie pédagogique · Ingénierie certifiante · Pilotage stratégique
La DRH voulait un document de conformité.
Un plan de formation pour répondre aux exigences de la certification qualité. Des cases à cocher, des dates, des budgets. Ce qui arrive à la place : un outil de pilotage. Un espace où les pratiques pédagogiques d'une équipe peuvent être regardées, discutées, ajustées, régulièrement, sans attendre qu'un problème se manifeste. La différence entre ces deux objets ne se voit pas dans le titre du document. Elle se voit dans ce qu'il produit.
Une équipe qui a des ressources, et ne sait pas qu'elle les a.
En échangeant avec les formateurs, le tableau se précise. Certains peinent à tenir l'attention au-delà d'un certain seuil. D'autres aimeraient utiliser d'autres approches mais ne savent pas lesquelles, ni comment. D'autres encore ont des compétences que personne ne connaît vraiment, une expertise en ludopédagogie ici, une maîtrise de la communication numérique. Ces compétences n'ont jamais circulé. L'équipe a des ressources. Elle ne sait pas qu'elle les a. Et elle n'a pas d'espace pour le découvrir.
Ne pas envoyer en formation ce que l'équipe peut s'apprendre à elle-même.
Le risque, à ce stade, est de produire un plan qui répond aux critères de certification sans répondre à la situation réelle. Un plan qui coche les cases, formations, dates, budget, mais qui ne tient pas compte de qui sont ces formateurs, de ce qu'ils savent déjà, de ce qui les freine vraiment. La décision qui s'impose n'est pas technique. C'est une décision de lecture. Regarder les formateurs non comme un groupe homogène à former, mais comme un terrain avec ses zones d'appui, ses zones de fragilité, et ses ressources inutilisées.
10 000 euros. Pas un de plus. Pas un de perdu.
Le budget est contraignant. Les formateurs ne peuvent pas tous être absents en même temps, il y a des apprenants en face à face chaque jour. Certains ont besoin d'être rassurés dans leur posture avant d'acquérir de nouvelles compétences. D'autres sont prêts pour des apports plus techniques. D'autres encore peuvent transmettre, si on leur crée les conditions pour le faire. Le choix retenu : mobiliser d'abord les compétences internes. Réserver les formations externes pour ce qu'elles seules peuvent apporter. Articuler le tout autour de temps collectifs réguliers où les pratiques circulent, s'analysent, s'ajustent.
Trois strates. Aucune ne se substitue aux autres.
Une strate de fond, des modules accessibles à chacun, à son rythme, pour poser un socle commun avant que les apports plus exigeants arrivent. Une strate collective, des cafés learning mensuels animés par les formateurs qui ont déjà ces compétences. Pas des formations déguisées, des espaces où les situations du terrain arrivent, sont analysées, nourries par ceux qui savent, ajustées par ceux qui expérimentent. Une strate individuelle, un accompagnement ciblé pour les formateurs les plus novices, un suivi sur les pratiques observées. Et deux formations externes positionnées au moment où les formateurs ont déjà un socle commun, pour que les apports externes trouvent un terrain déjà préparé.
Quatre outils. Une culture pédagogique qui commence à exister.
Une grille d'analyse de la séance observée, structurée par critères, sans jugement sur la personne, sans complaisance sur les pratiques. Un questionnaire conçu pour faire parler ce qui ne se dit pas spontanément, formulé pour obtenir des réponses situées, pas des généralités. Un plan de formation annuel avec pour chaque action ses bénéficiaires, ses objectifs, ses modalités, ses dates, ses moyens, outil de pilotage, pas document de conformité. Un guide de bonnes pratiques, quinze pratiques illustrées, organisées en trois volets : animer, concevoir les supports, évaluer les compétences.
Court, direct, immédiatement utilisable.
En construisant le plan, en identifiant les compétences disponibles en interne, en nommant qui peut animer les cafés learning, deux formateurs découvrent qu'ils sont reconnus comme experts dans leur équipe. Cela change quelque chose dans leur rapport au collectif. Et dans leur engagement dans le dispositif. Les autres formateurs reçoivent le questionnaire avec une intention lisible : ce n'est pas un contrôle, c'est une écoute. Certains répondent plus longuement qu'attendu. Quelque chose a été libéré, la possibilité de nommer ce qui ne fonctionnait pas sans que ce soit un aveu d'incompétence.
Deux formateurs découvrent qu'ils sont experts.
Une équipe qui ne savait pas qu'elle pouvait s'apprendre à elle-même.
Ce qui existe maintenant n'existait pas avant : un espace où les pratiques pédagogiques de l'équipe peuvent être regardées, discutées, ajustées, régulièrement, sans attendre qu'un problème se manifeste. Le guide n'est pas un document figé. Il est le point de départ d'une conversation continue. Les cafés learning lui donnent une vie qu'un document seul n'aurait jamais. Et la certification qualité, qui était la contrainte initiale, devient autre chose : non plus un cadre à respecter, mais une occasion de construire ce que l'organisme n'avait pas encore, une culture pédagogique commune.
Ce que cette situation révèle.
Ce travail ne commence pas par une réponse. Il commence par une observation, une séance, une grille remplie, un constat qui ne pouvait plus être contourné. Ce qui s'est construit ensuite n'est pas un catalogue de formations. C'est une architecture : des ressources internes activées, des temps collectifs réguliers (la relecture des pratiques), des accompagnements individuels ciblés, des apports externes positionnés au bon moment pour le bon besoin. La contrainte budgétaire n'a pas appauvri le plan. Elle a obligé à regarder ce que l'équipe avait déjà, et à en faire quelque chose. Depuis le directeur qui pilote la qualité jusqu'au formateur qui anime son premier café learning, tenir ces regards ensemble, sans en sacrifier aucun, c'est ce qui transforme une exigence de certification en culture partagée.