Le syndrome de la bibliothèque bien rangée

Le syndrome de la bibliothèque bien rangée

Je voudrais commencer par une image. Imaginez une organisation qui a tout prévu. Des procédures pour chaque aléa, des indicateurs pour chaque activité, des retours d'expérience pour chaque projet, des formations pour chaque besoin identifié. Cette organisation est fière d'elle-même. Elle a investi, elle a construit, elle a appris. Elle sait.

Puis, un jour, quelque chose d'imprévu arrive. Une panne majeure qu'aucun manuel n'avait anticipée. Un marché qui change d'une façon que les modèles ne captent pas. Une crise interne qui ne ressemble à aucune de celles qu'on a déjà gérées.

Cette organisation que je viens de décrire, si bien outillée, si bien documentée, est souvent la plus lente à réagir. Non pas par manque de compétences, mais par excès de certitudes.

C'est le paradoxe que je veux explorer ici : plus nous accumulons de savoirs stabilisés, plus nous devenons fragiles face à ce qui n'entre pas encore dans nos catégories. Et ce paradoxe n'est pas seulement cognitif. Il est aussi politique, parce que ce savoir qui ferme les yeux sert des intérêts, il protège des positions, il maintient des hiérarchies. Parfois, savoir trop, c'est aussi ne pas vouloir voir.

Prenons un exemple ordinaire pour entrer dans le sujet. Une équipe applique un protocole qualité. Chaque étape est vérifiée, les écarts sont signalés, les correctifs sont appliqués. De l'extérieur, tout fonctionne parfaitement. Pourtant, dans les interstices de la procédure, des signaux faibles apparaissent : une fatigue qui s'installe chez les opérateurs, un contournement discret d'une règle trop contraignante, une astuce que les anciens se transmettent à voix basse sans l'écrire nulle part.

Ces signaux ne sont pas mesurés, donc ils n'existent pas pour la direction. Mais ils disent quelque chose du réel que la procédure, précisément parce qu'elle est bien faite, ne capte pas. Ce n'est pas un défaut de la procédure, c'est sa nature. Toute représentation du réel en cache une part, parfois sciemment, le plus souvent sans même y penser. La carte n'est pas le territoire. Le problème commence quand on l'oublie et qu'on gouverne comme si elle l'était.

Les plus exposés à ce risque ne sont pas les débutants. Ce sont les experts. Leur force, c'est de reconnaître très vite des situations déjà vues. Cette vitesse est précieuse, mais elle devient un handicap face à ce qui est véritablement neuf. Un expert n'écoute pas pour apprendre, il écoute pour confirmer, infirmer ou classer. Il compare ce qu'il entend à ce qu'il sait déjà, et si la situation est inédite, si elle ne ressemble à rien de connu, il va inconsciemment la déformer pour la faire entrer dans ses cadres. Ce n'est pas de la mauvaise volonté, c'est le fonctionnement même de l'expertise.

Mais voici où le bât blesse. Cette structure cognitive peut être exploitée. Un dirigeant peut s'appuyer sur ses succès passés pour ne pas remettre en cause une stratégie qui l'a personnellement sacré. Un cadre peut mobiliser son expérience pour invalider des alertes venues d'en bas. Un expert peut utiliser sa légitimité technique pour clore un débat qui le mettrait en difficulté. Prenez un indicateur RH qui mesure l'absentéisme sans jamais en chercher les causes : il produit des chiffres propres, des tableaux de bord rassurants, et une direction qui peut continuer à ne pas entendre ce que les corps, eux, sont en train de dire. Ce n'est pas nécessairement un cynisme, c'est souvent une commodité. Ce qu'on décide de mesurer dit toujours quelque chose sur ce qu'on a décidé de ne pas voir. Et parfois, ce qu'on a décidé de ne pas voir arrange quelqu'un.

Alors, que faire face à ce mécanisme ? Je n'ai pas de solution miracle. Mais je parle de ce que je connais. Pendant trente ans, dans des équipes et des organisations, j'ai conçu, animé, et fait vivre des pratiques qui aident à ne pas s'enfermer dans son propre savoir. Je les partage ici comme des pistes à habiter, non comme des recettes.

Premièrement, il y a la réunion sans mémoire. Une fois par mois, sur un sujet précis, on interdit toute référence aux solutions passées. On interdit les « chez nous, on fait toujours comme ça ». On part de la situation comme si on la découvrait pour la première fois. Cela oblige à ralentir le réflexe de reconnaissance, et ce n'est pas confortable, c'est précisément l'intérêt. J'ai vu cette pratique échouer quand le manager qui l'animait était aussi celui que les règles passées avaient consacré. Le dispositif tenait, mais la pièce était vide.

Deuxièmement, je propose l'indicateur négatif. Pour chaque indicateur que vous utilisez, taux de satisfaction, délais, productivité, prenez une feuille et écrivez en face : « Ce que cet indicateur ne mesure pas, et qui compte vraiment. » Dressez la liste, gardez-la, confrontez-la au terrain une fois par trimestre. Vous serez surpris de ce que vous aviez décidé de ne pas voir.

Troisièmement, on peut instituer le naïf méthodique. Dans les réunions importantes, désignez une personne dont le rôle est de poser les questions que tout le monde pense mais que personne ne dit. Pas pour être désagréable, pour être utile. Des questions comme : «Pourquoi fait-on cela exactement?», « Que se passerait-il si on arrêtait ? », « Est-on vraiment sûr que ce présupposé tient encore ? »

Et la question la plus dérangeante : « Qui a intérêt à ce que cette question ne soit pas posée ? »

Quatrièmement, je suggère un rendez-vous régulier avec ce qui contredit. Tous les six mois, chaque équipe identifie une certitude bien établie, une chose que tout le monde tient pour vraie, et elle consacre une demi-journée à chercher des preuves que cette certitude pourrait être fausse. Pas pour la détruire, pour en tester la solidité vivante. Une certitude qui résiste à être attaquée est plus solide ; une certitude qui s'effondre au premier doute méritait de tomber.

Enfin, la piste la plus exigeante : l'audit des angles morts. Une fois par an, une instance indépendante, interne si l'organisation est mature, externe sinon, examine non pas ce que vos indicateurs mesurent, mais ce qu'ils occultent systématiquement. Et surtout, elle cherche à comprendre quels intérêts servent ces occultations. Ce n'est pas un exercice agréable, mais c'est le seul qui permette de voir si votre organisation est en train de se rendre aveugle volontairement.

Je m'entends déjà objecter. Tout cela est bien beau, mais toutes les organisations n'ont pas le luxe de l'incertitude. Dans un hôpital, une centrale nucléaire, une tour de contrôle, la procédure n'est pas un outil de pouvoir, c'est une protection contre l'erreur mortelle. On ne va pas réinventer le protocole d'urgence au moment où un patient s'effondre. Je l'entends. Et c'est précisément là que la nuance est essentielle. Les milieux à haute fiabilité, l'aéronautique, le nucléaire, la médecine d'urgence, ont justement inventé des dispositifs pour que la procédure n'écrase pas la vigilance. Le « crew resource management » dans l'aviation civile permet au plus jeune copilote de contredire le commandant de bord. Les revues de morbidité en médecine analysent ce qui a dysfonctionné sans chercher un coupable. La question n'est donc pas de supprimer les procédures, mais de leur adjoindre des contre-dispositifs de contestation légitime. Et pourtant, même là, je ne sais pas comment on tient durablement ensemble ces deux exigences sans qu'une des deux finisse, à un moment ou à un autre, par peser plus lourd que l'autre.

Derrière ces pistes, il y a un déplacement plus profond. Nos organisations sont construites pour réduire l'incertitude, ce qui est logique : l'incertitude inquiète, elle coûte, elle paralyse parfois. Mais voici le paradoxe : c'est précisément l'incertitude qui nous oblige à rester attentifs. Une organisation qui élimine trop d'incertitudes se prive d'une part de sa capacité d'adaptation. Or, réduire l'incertitude, c'est aussi réduire la contestation. Un savoir stabilisé, une procédure incontestée, un indicateur qui fait consensus, tout cela rend le monde prévisible, et un monde prévisible est plus facile à gouverner. Il y a donc, dans toute organisation, une tentation permanente : transformer des hypothèses en vérités, des outils provisoires en évidences, des constructions fragiles en monuments. Ce n'est pas un complot, c'est une pente naturelle. Le pouvoir a besoin de stabilité, tandis que la connaissance vivante a absolument besoin de doute. Ces deux besoins ne sont pas naturellement alignés.

Le vrai défi n'est donc pas de savoir plus. C'est de savoir autrement : un savoir qui ne se prend pas pour la vérité, mais pour une carte provisoire. Et un pouvoir qui accepte de ne pas tout verrouiller, qui tolère l'incertitude, qui laisse de la place à ce qui contredit. Cela suppose une discipline rare : accepter de ne pas refermer trop vite, accepter que certaines questions restent ouvertes, accepter que l'on puisse avoir eu raison hier et avoir tort aujourd'hui sans que cela soit une perte de légitimité. Et surtout, accepter que ceux qui voient les angles morts aient le droit de les montrer, sans être réduits au silence par l'argument d'autorité de « l'expérience » ou des « bonnes pratiques ».

Ce que Rancière m'a appris, discrètement, au fil des lectures, c'est que le problème n'est jamais vraiment le savoir. Le problème, c'est la place qu'on assigne à l'autre à partir de ce savoir.

Dans Le Maître ignorant, il raconte une histoire renversante : Joseph Jacotot, au début du XIXe siècle, obligé d'enseigner le français à des étudiants flamands alors qu'il ne parle pas leur langue. Il leur donne un livre bilingue, leur demande de le lire par eux-mêmes, et découvre qu'ils apprennent, sans explications, sans maître qui sache à leur place. La leçon est simple, et dévastatrice pour nos habitudes : l'explication n'est pas nécessaire. Ce qui est nécessaire, c'est qu'on fasse confiance à l'intelligence de l'autre.

Appliquons cela à nos organisations.

Un savoir qui ne cesse de s'accumuler, de se formaliser, de se refermer sur lui-même, c'est un savoir qui ne fait plus confiance. Il suppose que sans lui, les gens ne verront rien, ne comprendront rien, ne pourront rien. Il installe une inégalité tranquille : ceux qui savent d'un côté, ceux qui doivent apprendre de l'autre. Ceux qui voient, et ceux qui doivent être éclairés.

Mais le réel, justement, résiste à cette distribution des places. Sur le terrain, les opérateurs inventent des astuces que la procédure n'a pas vues. Les professionnels de terrain perçoivent des signaux que l'expert, trop sûr de son cadre, ne capte plus. Les « non-sachants » officiels savent des choses que le savoir officiel a rendues invisibles.

Rancière m'aide à formuler ce que je pressentais : il n'y a pas deux intelligences. Il n'y a pas ceux qui savent et ceux qui ignorent. Il y a des expériences, des pratiques, des regards situés. Et le vrai savoir, celui qui ne ferme pas, est celui qui accepte de rencontrer les autres comme des égaux, capables de voir, d'interpréter, de contredire.

Dès lors, la question n'est plus : comment transmettre plus de connaissances ? Comment mieux former ? Comment éviter que les gens se trompent ? La question devient : comment construire des espaces où chacun peut faire valoir son intelligence du réel, sans qu'elle soit d'avance disqualifiée par un savoir supérieur ?

C'est une autre manière de penser la formation, le management, l'organisation. Moins verticale, moins sûre d'elle, moins pressée de refermer ce qui dépasse. Mais surtout, plus vivante. Une manière qui ne craint pas l'évolution, parce qu'elle comprend qu'elle est créative, impérative, ouverte. Une manière qui accepte de traverser le monde de demain sans vouloir le plier d'avance à ses catégories. Une manière, enfin, qui reconnaît que tout vrai collectif est un fleuve : chaque seconde, l'eau qui le compose n'est plus la même, elle ne transporte pas les mêmes choses, et son cours change au gré des particules qui se déplacent, des rencontres, des dépôts, des érosions. Un fleuve n'est jamais identique à lui-même. Et c'est précisément pour cela qu'il reste vivant.

Alors, oui, il faut des procédures. Oui, il faut des indicateurs. Oui, il faut des experts. Mais il ne faut pas que tout cela devienne un mur infranchissable entre ceux qui savent et les autres, parce que les autres savent aussi. Pas la même chose. Pas de la même façon. Mais ils savent.

Et ce qu'ils savent, parfois, est exactement ce qui manque à ceux qui sont trop bien renseignés.

La bibliothèque bien rangée est impressionnante. Mais elle n'est pas le monde. Le monde est dehors, vivant, désordonné, imprévisible. Il ne demande qu'à être regardé, non pas avec le regard de celui qui sait déjà, mais avec le regard de celui qui accepte d'être surpris.

Peut-être que la meilleure définition d'un bon dispositif de formation, d'un bon management, d'une organisation réellement apprenante, est celle-ci : un espace où personne n'est réduit au silence parce qu'il « ne sait pas encore » et où personne ne cesse d'apprendre parce qu'il sait déjà.

Je choisis, pour ma part, de commencer par la piste qui me semble la plus accessible et la plus dérangeante à la fois : l'indicateur négatif. Depuis plus de trente ans, je pratique la relecture des pratiques en collectif, dans toutes les organisations que j'ai traversées, habitées. Chaque outil de pilotage que j'utilise est accompagné de sa liste d'angles morts, écrite noir sur blanc. Et je la confronte au terrain. Je n'attends pas que l'organisation change du jour au lendemain. Mais je veux voir, à mon niveau, ce que cette simple discipline rend visible. Si vous ne savez pas par où commencer, commencez par là. Une feuille. Une liste. Une question : qu'est-ce que cet indicateur ne mesure pas ? Vous serez surpris. Et peut-être, comme moi, un peu dérangé. C'est ainsi que l'on désapprend.

Ce texte est né d'une pratique longue, traversée d'erreurs et de révisions. Il ne prétend pas conclure. Il cherche, comme toute organisation vivante devrait chercher : sans certitude d'arriver, mais avec la conviction que le chemin lui-même transforme celui qui le parcourt.